Av Åsmund Sire og Tine Joli, Infocom Group.
Vi vet det alle sammen. «Corona-krisen» er ikke bare en utfordring for helsevesenet vårt. Gjennom den økonomiske krisen som har fulgt i pandemiens fotspor, kommer den til å påvirke hele samfunnet vårt i lang tid framover. Kundeadferd har endret seg over natta, leverandører har forsvunnet og konkurransesituasjonen har blitt en helt annen. Trender som vi for få måneder siden uten problemer kunne framskrive, har plutselig opphørt. Scenariene vi trodde på, er ikke lenger aktuelle og målbildene våre er med ett slag blitt uoppnåelige. Dette er en krise som ingen har sett før, og at den vil påvirke de fleste industrier vet vi allerede nå er et faktum.
En naturlig konsekvens er at ledere gjennomgår sine prosjektporteføljer og gjør vurderinger av hvorvidt prosjektene skal settes på hold, fortsette eller i verste fall stanses for all fremtid. For mange bedrifter som over natten har mistet hele inntektsgrunnlaget sitt eksisterer det heller ingen alternativer utover permitteringer og produksjonsstopp.
I denne artikkelen ønsker vi hovedsakelig å fokusere på hvordan en krise påvirker digitaliserings- og IT-drevne prosjekter, og vi vil fremme noen enkle råd ledere kan benytte seg av for å vurdere prosjektenes eksistens.
I tillegg til å ta utgangspunkt i en forenklet livssyklus som illustrert under vil vi også se på hvorvidt krisen kan brukes til å utfordre den tradisjonelle prosjekttankegangen. Er bedrifters fokus på store tunge digitaliserings- og IT-prosjekter hensiktsmessig?
Digitaliseringsprosjekter har for mange bedrifter i nyere tid hatt høy strategisk viktighet og ma
nge bedrifter har gjennom slike prosjekter gjort investeringer som direkte påvirker framtidig kjernevirksomhet. Slike prosjekter startes gjerne for å gi bedriften bedre fleksibilitet i utnyttelse av bedriftens ressurser, differensiering og høyere konkurransedyktighet, bedre marginer eller lavere kostnader. Det er få, om noen, piler som peker i retning at av bedrifters evne til å utnytte sine digitale ressurser vil bli mindre viktig etter pandemien. Med dette i bakhodet mener vi det er viktig å gjøre nyanserte vurderinger av hvordan man i denne situasjonen bør håndtere bedriftens digitaliseringsprosjekter.
Prosjekter som er i «idèmyldring og konseptualiseringsfaser» (1) vil i en akutt krise slik vi opplever nå være naturlig å sette på hold. Det kan faktisk også hende at finansavdelingen med CFO i spissen krever det for å fokusere på kjernevirksomhet og sikre likviditet. Dette er en naturlig, og i mange tilfeller en nødvendig reaksjon. Men – én ting er å parkere prosjekter for å kutte kostnader, en annen ting er å parkere bedriftens innovasjonsevne. Selv om historien om at det kinesiske tegnet for «krise» består av tegnene for «fare» og «mulighet» kanskje ikke er helt korrekt, peker den på et viktig poeng. Kriser kan utløse stor skaperkraft og kriser kan utløse nye og langt mer effektive måter å nå resultater. Her er det tilstrekkelig å se på vår egen statsadministrasjon. Hvem ville trodd at det hadde vært mulig å realisere en helt ny IT-løsning for distribusjon av kontantstøtte til næringslivet i løpet av et par, tre uker? Denne leveransen ble muliggjort ved å tenke nytt, se muligheter og skjære igjennom og den bør stå som et eksempel til etterfølgelse også for privat sektor.
Beslutninger om videreføring eller stans av prosjekter som er kommet lenger i livssyklusen, i en fase hvor gevinstpotensialet er validert og budsjetter er allokert eller implementeringsaktiviteter er godt i gang, tar utgangspunkt i at man gjør løpende vurderinger basert på kostnader og inntekter (2 og 3). Har man kontroll på kostnadene ved å stanse? Har man kontroll på hvilke gevinster man potensielt taper i framtiden? Hvilke framtidige muligheter taper man ved å stanse? Dette er alle spørsmål som bør besvares.
Kostnadene i prosjekter øker gjerne i tråd med den innsatsen som allokeres til prosjektet inntil det beveger seg over i en ferdigstilling/overleveringsfase (4). Det er heller ikke unormalt at prosjekter oppleves som å ha en «point of no return», det vil si en dato hvor man kan slå fast at framtidige inntekter og/eller kostnadene ved tapt anseelse ved å stoppe, overstiger kostnadene ved å ferdigstille prosjektet. Det er derfor viktig at man har kontroll på alle kostnadene, når de utløses og når/om man eventuelt er forbi en «point of no return».
Det fremtidige gevinstpotensialet for prosjekter bør alltid være en sentral del av det business caset som legges fram når det skal besluttes å starte opp et nytt prosjekt. Fremtidige gevinster påvirkes av tid og konsekvensen av forsinkelse kan være tap av inntekter, høyere kostnader eller tap av fremtidige muligheter.
Hvordan bør prosjektporteføljen vurderes i den situasjonen som vi nå står oppe i?
Når det gjelder kostnadsbildet er vår anbefaling, som gjelder uavhengig av denne krisen, at man gjør rutinemessige gjennomganger av alle faktorer som kan påvirke dette, det være interne forhold, produktavtaler, tjenesteavtaler, ressursavtaler eller annet. Er kostnadene bundet opp i avtaler med tredjeparter må kostnaden ved å terminere eller utsette relevante avtaler før utløpsdato vurderes. Størrelsen på denne kostnaden kan variere basert på mange faktorer og det vil være viktig å ta hensyn til dette før man trykker på knappen. Er avtalene mangelfulle i forhold til slike klausuler, initier man en konstruktiv dialog med leverandørene for å diskutere hvordan man kan hjelpe hverandre. Kanskje det viktigste av de nye elementene som Korona-krisen har brakt på banen, er verdikjede- og logistikkproblematikken. Er prosjektet avhengig av leverandører som fortsatt er, eller kan havne i lock-down? Hvor avhengig er den ferdige løsningen av leveransekjeder som har vist seg å ha høyere sårbarhet enn tidligere antatt? På samme måte må gevinstpotensialet gjennomgås i lys av den nye situasjonen. Det ville vært interessant å se det prosjektet som har et gevinstpotensiale som IKKE har blitt påvirket av Korona-krisen. Tradisjonelt sett har slike vurderinger blitt gjort basert på ulike varianter av nåverdiberegninger. Forutsetningen for å kunne stole på denne typen modeller er at man har en relativt høy grad av forutsigbarhet. Det er nettopp denne forutsigbarheten som vi nå ikke lenger har.
For å redusere usikkerhet er derfor vår anbefaling i denne situasjonen at bedrifter tar i bruk verktøy av typen «Cost of Delay». «Cost of Delay» er av Don Reinertsen (2009) spesifisert som det «ene området» som absolutt bør kvanfiseres. I porteføljestyring brukes «Cost of delay» til å gjøre en relativ vurdering av initiativer opp mot hverandre basert på dimensjonene tidskritikalitet, verdi til bedriftens kunder og verdi til selskapet. Vurderingen vil gi en prioritert liste som kan brukes som et objektivt grunnlag når man tar beslutningene. Cost of Delay -baserte modeller, og i særlig grad den såkalte «Weighted Shortest Job First», fører til at prosjekter med høy verdi og kort leveringstid får prioritet framfor prosjekter med samme verdi, men med lengre realiseringstid. En effekt av dette blir at store, komplekse prosjekter vil måtte brytes opp i mindre moduler for å få prioritet. Prioriteringen av «lavthengende frukter» og modularisering av komplekse prosjekter vil sammen gi ledelsen et bedre grunnlag for å gjøre korrekte prioriteringer i tider med lav grad av forutsigbarhet.
«Cost of Delay» er for mange ledere dessverre ofte ikke kjent, ei heller en del av det finansielle grunnlaget som legges til grunn når et prosjekt besluttes oppstartet.
Men noen må også ta beslutningene. En “silver bullet” for hva som er en optimal beslutningsstruktur eksisterer nok ikke. Det er for mange faktorer som spiller inn. I krisetider er det ikke uvanlig at en CFO får en mer framtredende rolle forbundet med å ta beslutninger til hvilke initiativer som skal stanses eller pågå. Dette er naturlig da en CFO sitter med det totale økonomiske bildet, men det er likevel viktig at man sikrer at det grunnlaget beslutningen tas på er basert på informasjon fra de som sitter problemet nærmest. En av bakgrunnene for dette er, som vi diskuterte over, at fremtidige gevinster og kostnader bør sees i kontekst av tid.
Vår anbefaling er derfor at initiativer bør vurderes i kryssfunksjonelle fora på et nivå som er sentralt nok til å overskue totalbildet, men også nært nok til å se de operasjonelle mulighetene og verdien av nytenking. En viktig oppgave for slik fora blir å sikre at all informasjon som er nødvendig for å ta en overveid beslutning er på bordet. Beslutningsunderlaget kan basere seg på et verktøy som estimerer «Cost of delay» for å få ned tiden det tar å prioritere og ta en overveid beslutning. CFO må med andre ord gjerne ta beslutningen, men det vil være smart å ha riktig informasjon på bordet.
Men kan krisen vi nå opplever også være en gyllen mulighet til å revurdere om store IT-prosjekter virkelig er riktig framgangsmåte i en ny og usikker hverdag? Det kan som vi har vært inne på være tungt og kostbart å stanse IT-prosjekter. I prosjekter er det også ofte mange skjulte kostnader knyttet til tidstyver, det være i form av overleveringer, dødtid mellom faser eller oppramping og opplæring. Vi mener derfor at ledere nå bør vurdere å se etter alternative muligheter å levere på for å redusere risiko og kostnader forbundet med stansing. Tankesett fra smidig og lean baserer seg mye på å redusere risiko ved å levere oftere i mindre batcher, minimere tidstyver, skape raske feedback-loops med aktiv testing og feiling mot markedet, samt organisering gjennom mer permanente kryssfunksjonelle team. Dette er gammelt nytt, men det er nok et understatement å si at mange bedrifter sliter med å realisere de potensielle gevinstene disse tankesettene fremmer, mye på grunn av at det krever mye av en organisasjon, både i den organisatoriske og kulturelle dimensjonen så vel som den teknologiske. Man ser likevel at om man får til transformasjonen kan det bidra til store muligheter, noe enkelte bedrifter nå viser med stor suksess ved å raskt omstille seg og eksponere nye produkter i markedet, selv under krise.
Det er verdt å nevne at det vil være tilfeller der det er naturlig å gjennomføre prosjekter, men vi mener at ledere aktivt bør vurdere å legge om leveransestrategien for områder der risikoen er høy og behovet for omstilling raskt. Den transformasjonen som skal til for å endre en organisasjon til å levere på nye måter bør sees på i et helhetlig strategisk perspektiv forankret i selskapets toppledelse, men det er et større lerret å bleke som vi ikke går i detalj på i denne artikkelen.
Vi er svært interessert i å høre din mening, så ikke nøl med å kommentere, debattere og diskutere. Vi vil prøve så godt vi kan å bidra i debatten.